MARIUS ȘTEFAN, AUTONOM. SECRETELE UNEI ORGANIZAȚII TRANSPARENTE. ȘI DE CE BANII SUNT SECUNDARI

 

Scriptul conversației din 25 septembrie 2018, The Vast&The Curious. Mulțumim partenerilor noștri, Apollo111, Dedeman și Radio Guerrilla, fără de care acest proiect nu ar fi posibil.


Marius Ștefan a fondat Autonom în 2005. Puțin mai târziu, Dan, fratele lui, i s-a alătura drept co-fondator. Compania s-a născut aproape împotriva voinței lui Marius, care nu vedea nici oportunitate, nici nu avea vreo urmă de interes pentru închirierea de mașini. Astăzi, după 13 ani, Autonom este lider autoritar de piață în servicii de mobilitate în România și s-a extins în Ungaria și Serbia. Ratele de creștere sunt de 30% anual, iar achiziția BT LEasing a dublat în 2018 dimensiunea companiei.
În septembrie 2018, Autonom a devenit singura companie românească parte dintr-un program exclusivist al BERD, dedicat companiilor cu potențial mare de creștere.
Dar mult mai interesant este ce se întâmplă în interior: Marius și Dan conduc o companie în care informația este la vedere pentru toată lumea, inclusiv salariile, în care puterea de a rezolva probleme și a lua decizii nu este la ei, ci la echipă. Produc rezultate remarcabile constant, fără să pună nepărat performanța financiară pe primul loc.
Marius este un adept convins al învățării continue și a dus convingerea în companie, unde își obligă colegii să învețe și să citească. Studiază filozofia stoicilor greci, la care a ajuns prin jurnalul împăratului roman Marcus Aurelius, probabil una dintre cele mai bune cărți de ”dezvoltare personală”.
Mai jos se află scriptul conversației cu Marius pe scena The Vast&The Curious.

DE UNDE VIN.

Am învățat curiozitatea de la mama, interesul pentru business de la tata și de la mătusa mea să rezolv probleme. 

Vorbește-ne despre copilărie și locul de unde vii…

Eu vin din Piatra Neamț. Am venit la școală în Bucureșți. La 18 ani, abia așteptam să evadez. Am făcut aici ASE, Relații Economice Internaționale.

Am avut o copilărie extraordinar de liniștită. Având foarte puțină informație despre ce era în jurul nostru, ne bucuram de ce aveam.

Ce vă spuneau părinții voștri când erați mici? Care crezi că sunt lucrurile pe care le-ai păstrat?

De la mama aș spune că am păstrat o curiozitate. Mama a fost anticar, a fost înconjurată de cărți, iar acasă aveam o bibliotecă ce avea peste 3.000 de volume. Ne dădea întotdeauna exemple de cărți, ne îndruma către un anumit autor.

Tata era stilul de antreprenor – chiar dacă nu exista acest concept pe vremea lui Ceaușescu – care voia să pornească o afacere în fiecare săptămână. Lucra la spital într-o funcție tehnică și tot timpul căuta lucruri pe care să le facă pe lângă job. Cumva, de la el am preluat curiozitatea de a vedea cum funcționează lucrurile. Aveam tot timpul discuții foarte interesante. După Revoluție, prima afacere a tatălui meu… S-a apucat de taximetrie. Și țin minte și acum că, atât eu cât și Dan și mama, nu ne culcam până la ora 11-12 noaptea, până când venea tata. Împreună număram bănuții pe care-i făcea în fiecare zi, îi aranjam frumos în teancuri. Era așa de spectaculos, de nou. Îți dai seama cum era pentru părinții mei, care avuseseră toată viață un salariu fix și acum, brusc, puteai să munceșți mai mult și să câștigi mai mult. La Revoluție eram în clasa a VII-a.

Deci ți-au rămas cititul, curiozitatea și interesul pentru business. 

Da. 

I-am rugat pe oamenii care te cunosc să-mi spună un lucru pe care-l știe foarte puțină lume despre tine și despre care să te întreb. “Întreabă-l cum a trecut în clasa a V-a” mi spus un prieten comun. Cum ai trecut în clasa a cincea?

Da, e o poveste foarte interesantă. E unul dintre cele mai neașteptate lucruri care mi s-au întâmplat în viața asta. În clasa a IV-a m-au luat părinții de mânuță și m-au dus la un examen. Era un examen de matematică, habar n-aveam ce am făcut, a trecut vara… Școala la care mergeam era chiar lângă blocul meu. Și, când am început școala, în clasa a V-a, în loc să traversez strada ca să ajung la școala mea, am mers 20 de minute pe jos, până la altă școală. Mi-au zis părinții că am trecut nu știu ce test, am fost selecționat într-o clasă specială de matematică. Atunci nu am înțeles mare lucru, dar acum știu. 

Era profesorul de matematică Dumitreasa, care antrenase lotul olimpic mulți ani, avusese rezultate remarcabile, și s-a retras în Piatra Neamț, că de acolo era. Se plictisea îngrozitor și i-a pistonat pe cei de la Inspectoratul Școlar că vrea să facă un experiment. Spunea că matematica vine natural oamenilor, așa că, prin suficientă muncă, exersare, poți ajunge olimpic la matematică. Și a vrut să demonstreze acest lucru, a cerut o clasă unde să facă experimentul. Deci noi am fost experimentul.

Câți ați fost?

Am început 38 de oameni. Au recrutat din tot orașul. După selecție, intram într-un stil de ”supraviețuirea celui mai pregătit”. Dacă nu-ți păstrai mediile, te trimiteau înapoi în școala generală. Din 38 am rămas până în clasa a opta douăzeci și ceva. Trebuia să ții pasul. Începutul a fost dezastruos pentru mine. Prima notă a fost 4, iar a doua 3. Eram descumpănit, nu știam ce mi se întâmplă. 

Unul dintre oamenii care mi-au influențat foarte tare viața e o mătușă, profesoară de matematică, care m-a luat pentru câteva luni la ea. M-a învățat, pur și simplu, cum să învăț. 

Un lucru pe care l-am învățat atunci și pe care îl aplic acum în foarte multe situații din viața mea este  să pornesc întotdeauna de la ce știu…. M-a învățat așa: “Când începi orice problemă, începe cu o foaie albă de hârtie și începe să scrii ceea ce știi. Apoi trage o linie și dedesubt începe să lucrezi”… Cu acest lucru foarte simplu și cu multă practică, am luat primul 9 și apoi primul 10 la matematică din clasa aceea.

Experimentul a funcționat din punctul lui de vedere, toți am ajuns la olimpiade. Jumătate – și eu mă număr printre ei – am fost foarte recunoscători pentru experiența aceasta, pentru că ne-a dat o etică a muncii. Jumătate îl urăsc pe profesorul Dumitreasa, pentru că le-a distrus copilăria. Regimul era foarte dur.

Cum aplici asta dincolo de școală? Mi se pare foarte interesant când ai ceva de rezolvat în business, de exemplu.

Da, hai să vedem ce știm sigur. Și apoi începi cu speculațiile. Sunt mai multe lucruri pe care le folosesc. De exemplu, folosesc mult conceptul de modelele mentale. Modelul mental este un model de gândire care funcționează și pe care îl aplici într-un anumit domeniu. Pe cele mai multe, le aplicăm inconștient, dar ar fi bine să le conștientizăm pe cele pe care le avem. Modelul mental te ajută pentru a rezolva, în etapa de după ce ai listat ceea ce știi. 

Ceea ce am mai învățat este cât de importantă este practica. Să practici continuu. 

CUM A ÎNCEPUT AUTONOM

Tata mi-a spus că vom porni o firmă de închiriat mașini. Pentru mine, ideea avea valoare negativă. 

Să ne întoarcem puțin la tatăl tău și la felul în care s-a născut Autonom. Când te-am întrebat prima oară, vorbeam despre mitul această că antreprenorii sunt clar-văzători. Și mi-ai spus ”Aiurea, ideea asta avea pentru mine valoare negativă”. Povestește-ne un pic despre momentul acela, cu mașina închiriată de voi în Statele Unite, de la care a început Autonom.

Eu am plecat în State la un moment dat, am făcut acolo un MBA, am și lucrat. Absolvirea programului a fost un moment foarte important și am reușit să-i conving pe ai mei să vină până în State și să participe la ceremonie. Apoi am închiriat o mașină ca să facem o excursie pe Coasta de Vest. 

Cum spuneam, taică-miu, foarte curios, voia să vadă cum funcționează afacerile din lumea asta… Spunea: ”Cum? Domnul acesta care ne dă mașina are încredere în noi, ne dă mașina lui? Când o să te întorci în țară o să pornim în Piatra Neamț o firmă de închiriat mașini”. El era sigur că mă întorc, eu nu eram chiar așa sigur…

Spui despre tatăl tău, în glumă, că e antreprenor în serie, parcă?…

Tata pornește o afacere pe săptămână. Partea cea mai distractivă e că pornește aceeași afacere de mai multe ori. Cred că a pornit de cinci ori o școală de șoferi în Piatra Neamț. Și apoi se plictisește și caută altceva. 

Eu am uitat ideea despre închirierea de mașini, dar el nu a uitat. Și, într-adevăr, când m-am întors în țară mă întreba când pornim. 

Eu îi spuneam că nu merge, el susținea că merge. Și, atunci, am aplicat ce am învățat la școală: am făcut cercetare de piață.  Research-ul a fost foarte scurt, că nu era nici o firmă de închirieri mașini în Piatra Neamț, nici măcar în toată Moldova. I-am spus ”nu-i nimic aici, zero oportunitate…” Tata mă tot toca…

Ce m-a convins a fost că, în 2005, în Bucureșți era plin de panouri: cei de la Renault lansaseră Dacia Logan, mașina de 5.000 de euro. Și, până la urmă, am luat trei Dacii din acelea, exact ca pe panou și le-am trimis la Piatra Neamț. Am tradus un contract, am luat un vânzător, un telefon mobil, am dat trei anunțuri în ziar, le-am spus ”spor la afaceri”. M-am întors în Bucureșți, să-mi văd de treburile mele. 

Pentru mine, ideea avea valoare negativă pentru că îmi lua din timpul meu, aveam treabă aici. Și surpriza surprizelor a fost după trei săptămâni m-a sunat Marius Gherman – care lucrează și acum cu noi – ca să-mi spună că ”tot suna oamenii și noi nu avem mașini să le dăm”. Am crezut că face mișto de mine, nici măcar nu înființasem firma, lucram pe firma părinților. Am mai cumpărat niște mașini, mai mici. În luna august 2005 aveam 14 mașini care erau tot timpul închiriate. Și n-am mai rezistat și m-am dus în Piatra Neamț să văd cine închiriază mașini.

Mai ales că, după toate studiile de piață, oportunitatea era zero.

M-am înșelat de multe ori rău de tot, dar important este ceea ce am făcut după. Când am văzut că cei care închiriau mașini erau românii care lucrau în străinătate, am zis ok… N-am mai dormit bine vreo două luni și am zis că acesta este momentul în care să aplic ceea ce am învățat în State. Ce am învățat în State e că încerci multe inițiative și, când vezi că una e validată de piață profitabil – unde profitabil e un cuvânt important – investești tot ce ai și scalezi. Și asta am făcut. 

Mi-am lăsat baltă tot ce făceam prin Bucureșți, m-am suit în mașină și am bătut trei ani țara în lung și-n lat.

Cum a fost perioada aceea? Cum ți-ai păstrat energia ca să faci 200.000 de km?

Nu-mi aduc foarte bine aminte, pentru că eram tot timpul în mașină, vorbeam la telefon. Recrutam oamenii, făceam training cu ei… Adică învățam împreună cu ei, pentru că habar nu aveam să fac business-ul acesta. Și am mai făcut o chestie deșteaptă, l-am implicat pe fratele meu, de la distanță. El era emigrat de mult în Franța, își terminase studiile acolo, la Sorbona… Lucra de cinci ani la un mare cabinet de consultanță. I-am spus de business-ul acesta care crește, l-am rugat să mă ajute cu studii de caz, cu informații. Apoi l-am pus pe lista de distrubuție cu raportarea noastră financiară internă. Și tot vedea lună de lună cum tot creșteau veniturile. I-am spus că dacă vreodată se hotărăște să se întoarcă în România, o să aibă 50% din business. Și a vorbit cu soția lui și s-a întors.

AUTONOM E UN LABORATOR DE EXPERIMENTE. 

Ideile de creștere vin de la clienți sau furnizori, nu din capul fondatorilor. Când găsim o idee bună, creăm un startup intern. Jumătate dintre ele nu rezistă.  

Autonom a plecat cu un experiment, dar nu e singurul lucru care a plecat cu un experiment. Am discutat la un moment dat despre cum tot ceea ce ați început în Autonom, ați început cu un test, cu un proiect pilot. Cum faceți lucrul acesta? Cum dezvoltați voi idei noi? Care e procesul de gândire?

Încurajez pe oricine să fie foarte atent atunci când vorbește cu clienții lui. Dacă un client îi spune “dacă aș avea un furnizor că voi în domeniul X…”, atunci maximă atenție, notați. Pentru că clienții o vă spună ce nevoi mai sunt acolo și ce nu fac bine alte companii. Și ce văd diferit de voi. Și asta e principala sursă de idei. Eu nu sunt omul cu ideea. Vine informație foarte multă către mine și încerc să hotărăsc ce e important și unde am probabilitate mai mare de a reuși. Și, când avem o idee care pare demnă de luat în calcul, căutăm un responsabil de proiect, îi dăm resurse și testăm.

Ce înseamnă testăm?

Pornim proiectul respectiv.

E ca un start up?

Da. Ca un start up intern. În aproape toate inițiativele, ce credeam noi că e pe piața aceea, nu s-a validat. Tot timpul valoarea adăugată era în altă zonă. Și asta poți afla numai după ce încerci. Și să încerci mai multe lucruri în paralel. Noi încercăm multe lucruri în paralel, le terminăm suficient de repede dacă nu găsim ceva unde să putem aduce valoare adăugată și ne apucăm de altele.

Eu mă aștept ca cine e responsabil de acel proiect, dacă vede că ce facem noi nu e cerut de piață, să încerce să vândă altceva și, dacă nu găsește o soluție, stop.

Cam câte dintre toate ideile pe care le încercați ajung să fie… Să trăiască?

Sub jumătate. Și aici mă refer cele care ajung proiecte, nu la idei. Noi dăm tuturor colegilor nostri o voce și, în fiecare lună, noi le cerem și ei au ocazia să spună ce ar schimba la locul de muncă. Și în fiecare an colectăm peste 1.000 de mici schimbări.

Nu a existat an să nu avem sub 1.000 de sugestii. Implementăm cam 100.

Deci ideile și proiectele noi vin în mare măsură din organizație, de la angajați?

Și din organizație, dar și din exterior, de la client. Orice companie are resursele acestea.

Vă întrebați clienții sau vin ei și vă cer?

Unori vin ei. Dar de aceea e important să vorbeșți cu ei, să interacționezi, să ieși pe teren. Cum spunai și tu, petrec peste 50% din timp în afara companiei. Ce fac? Mă întâlnesc cu oameni din piață, mulți dintre ei fiindu-ne clienți. Eu ascult, pun întrebări, răspund. Și din schimbul acesta de idei, de informații se nasc fel de fel de lucruri. 

Nu știm niciodată la ce poate duce o conversație.

CUM AM PUTUT CREȘTE ATÂT DE REPEDE

Angajează oameni buni. Dă-le autonomie, adică libertate plus responsabilitate. Libertatea să ia decizii și să greșească, pentru că doar așa învață. Limbajul nostru comun e construit pe valori. Rezultatele sunt doar consecința unui mod de a face business. Avantajul de necopiat este cultura organizației. 

Voi ați avut vreo trei crize majore: 2009, 2012 și 2015. În 2009 v-ați trezit fără vânzări. În 2012 ați crescut mai mult decât puteați să duceți și 2015 nu ați mai găsit oameni. Aș vrea să vorbim pe scurt despre ele, și mai ales despre ce a însemnat pentru filozofia voastră de business, cum v-a transformat gândirea, compania, și ce ați învățat din povestea aceasta.

Așa este. Eu cred foarte mult în cicluri de dezvoltare ale companiilor. Niciodată evoluția unei companii nu este liniară. Dacă o să vedeți companii constante sau într-o ușoară scădere, de obicei s-a întâmplat ceva cu antreprenorul sau cu directorul general. Ce am văzut noi: calitățile care ți-au folosit ca să aduci afacerea la un anumit nivel sunt exact aceleași comportamente te opresc să crești afacerea mai departe.

De exemplu, la început, eu eram în mașină, eu recrutam oameni, eu făceam training, eu stabileam tarifele de închiriere, eu controlam flota. Când am început să am oameni în jurul meu, am avut înțelepciunea să-i las pe ei să greșească și să învețe din greșeli. În felul acesta mi-am eliberat din timp și am început să fac alte lucruri care aduc valoare mai mare companiei.

I-ai lăsat să greșească pentru că nu ai mai făcut față sau pentru că a fost programatic?

Mi-am dat seama că nu au altfel cum să învețe. Și mai e și conceptul acesta de autonomie. Noi credem foarte mult că oamenii sunt maturi și responsabili. Autonomia este libertate plus responsabilitate și, atunci, trebuie să le dăm libertate să-și facă treaba cum cred ei că e mai bine și, în același timp, responsabilitate. Noi definim responsabilitatea prin sistemele pe care le avem la companie.

Să zicem că aș fi cineva care nu știe absolut nimic despre Autonom, doar că ați câștigat un premiu pentru cel mai bun angajator mulți ani la rând. Și te-aș întreba care sunt acele principii pe baza cărora ați construit aceast fel de a fi al Autonom. Care sunt acele idei pe care le-ați pus la baza acestui fel de a fi? Cum ați gândit cultura de organizație?

Totul pornește de la cu ce fel de lume te înconjori. Noi avem un mod de recrutare diferit. Suntem acum 330 de oameni în Autonom, vasta lor majoritate sunt șoferi. Toți au studii superioare, toți vorbesc engleză, majoritatea vorbesc două limbi străine.

Așa i-am recrutat. E cerință la recrutare, în toate anunțurile de angajare: să ai facultate, să vorbești o limbă străină. Sună absurd, dar de ce facem asta? 

Noi le vindem un vis. Când vin la interviul de angajare, le spunem că pot fi viitorul director general al unei companii din grup. Dacă vrei o carieră în marketing, sigur vei avea acces în Autonom la această funcție. Astfel, avem o bază bună. 

Și al doilea punct – e vorba de limbaj – avem un limbaj comun. Un limbaj pe care-l construim pe valori.Noi avem un singur interviu formal și, dintre cei care vin la interviu, îl luăm pe cel care ni se pare cel mai bun și îi urăm spor la treabă.

În programul de induction, în primele trei luni, îi vorbim foarte mult despre valori, despre viziunea noastră. Perioada de romantism durează trei luni și acela e de fapt interviul. Îi dăm un mentor alături, o persoană mai experimentată din companie, împreună cu care face ceea ce are de făcut. 

Dar e foarte interesant ce se întâmplă după cele trei luni. Foarte puțini realizează, deși nu este nici un secret, că de fapt primele trei luni sunt interviul de angajare. Un interviu de angajare pe care nu poți să-l falsifici. E interesant cine decide dacă persoană respectivă rămâne. O dată decide el. Pentru că 40% dintre nou-veniți pleacă înainte de finalul celor trei luni, pentru că e foarte mult de muncă. E vorba de setarea așteptărilor: vin cu o imagine despre Autonom și constată că e foarte multă muncă. 

După 3 luni, decizia este colectivă: nu decide numai managerul, ci și echipa cu care a lucrat. E foarte greu să nu recrutezi oameni faini dacă faci lucrul acesta.

Potrivit principiului că ești rezultatul celor cinci oameni cu care interacționezi cel mai des…

Da, corect. Mergând mai departe, noi avem politica aceasta de promovare din interior. Foarte rar recrutăm oameni din afara companiei. Recrutăm masiv entry level, iar dintre cei care rămân, promovăm. Și de aceea am putut să scalăm atât de repede. În orice moment, avem oameni care înțeleg valorile noastre, trăiesc cultura, și atunci imediat pot să preia mai multe responsabilități, să dezvolte un proiect, să testeze acele proiecte pilot de care vorbești.

E o mare bătaie de cap în acest moment să recrutezi oameni. Pentru voi este?

Nu vreau să sune arogant, dar nu mai este. A fost jale în 2015, dar acum nu.

Când toată lumea se plânge că nu găsește talente? Dar voi nu căutați talente…

Filozofia noastră se rezumă la “Noi vrem să facem lucruri extraordinare cu oameni obișnuiți.” 

Nu recrutăm staruri. O chestie foarte ciudată: la oamenii de vânzări nu au parte variabilă de salariu. Au salarii fixe. Sistemul acesta funcționează în cultura noastră organizațională, dar, în schimb, ce nu putem face este că nu putem recruta staruri, oameni foarte, foarte buni de vânzări, pentru că ei vor să fie plătiți pe măsura rezultatelor. Pentru noi e mult mai important să lucrăm în echipă, poate să mergem câte doi la un client, ca să învățăm din proces. Din tot ceea ce facem, cea mai importantă e învățarea, a noastră și a oamenilor noștri. Acesta este și un criteriu după care hotărâm dacă pornim un proiect pilot, ne extindem într-o zona de activitate – dacă avem o oportunitate de a învăța sau nu din asta. Ceea ce ai văzut în prezentarea noastră – profitabilitate, cifră de afaceri, creștere continuă – sunt doar niște rezultate ale unui mod de a face business.

(întrebare din public): Spuneai că echipa de vânzări primește doar un salariu fix. Și vorbeai de faptul că partea financiară este secundară. Cum sunt motivați oamenii voștri de vânzări?

Salarii fixe nu înseamnă salarii mici. Colegii de la vânzări au cele mai mari salarii din firmă. Dar sunt fixe. Ca să scoatem banii din discuția lunară.

Îți recomand să iei legătura cu oricare dintre colegii de la vânzări, să-ți spună ei direct, dar eu știu că este eliberator. 

Am trecut prin această experiență cu noii noștri colegi, care sunt în echipa noastră de trei luni de zile – divizia de leasing a BT. Primul lucru pe care l-a făcut Dan, când a preluat conducerea BT Leasing, a fost să schimbe modul în care sunt plătiți. A scos partea variabilă și le-a mărit foarte tare salariile de bază. Și, atunci, oamenii nu mai stau cu grijă dacă au bani să plătească grădinița, nu mai stau tot timpul să-și calculeze cât au câștigat. A fost eliberator pentru ei, au început să meargă în echipe la clienți. Se întâmplă lucruri extraordinare dacă faci asta, dar, atenție, trebuie să fie cultura organizațională de așa natură, să fie încurajată muncă în echipă.

Nu banii și rezultatul financiar conduc evaluările. Cum evaluați atunci oamenii, după ce fel de criterii?

E un subiect care m-a pasionat mult. Soția mea a lucrat câțiva ani la Procter & Gamble și mi-a plăcut sistemul lor de evaluare și l-am adaptat la ce facem noi. Astăzi, o parte importantă a evaluării pornește cu o întrebare super simplă – facem această evaluare la fiecare 6 luni cu absolut toți colegii noștri – ”cum vei deveni o persoană mai bună în următoarele șase luni?” Și ne uităm pe două planuri: profesional – și asta e partea care durează cel mai puțin, indicatori de performanță, CA. Și a doua parte, și aici ne petrecem cel mai mult timp: tu, ca persoană, ce abilități, ce comportamente vrei să schimbi în următoarele șase luni. Și apoi luăm fișa de acum șase luni cu ce ți-ai propus atunci și discutăm în detaliu despre procesul tău de învățare din ultimele șase luni.

Dacă omul spune că în următoarele șase luni vrea să învețe analiză financiară, puneți voi la dispoziție resurse pentru asta?

Da, avem buget nelimitat pentru achiziția de cărți și pentru training. Doar trebuie să cădem de acord că e ceva important pentru persoana din față. Important pentru el, nu pentru companie. Noi ne referim la procesul lui de învățare. Până la urmă, compania e un tot, un cumul de experiențe și comportamente ale unor oameni. Ceea ce facem noi este să ne uităm în detaliu. De exemplu, spune că vrea să învețe analiză financiară. Ne uităm împreună la lucrurile pe care trebuie să le facă că să devină mai bun în analiză financiară. Ce cărți trebuie să citească? Le punem pe hârtie, cu titlu și autor. Ce cursuri i se potrivesc? Nu le lăsăm definite general, ci le trecem pe hârtie, specific. Dacă nu avem răspunsuri la întrebare, scriem în evaluare că în două săptămâni revenim cu o soluție.

E valuarea e o discuție în care ieșim din lucrurile de zi cu zi, o discuție de minimum patru ore, cu fiecare om. 

Presupun că nu faceți voi această evaluare cu toți oamenii…

Eu o fac cu cei care îmi raportează direct. Și particip la evaluarea tuturor directorilor de agenții. Petrec toată luna februarie și iulie în evaluări, deci două luni pe an.

În cazul acesta, pentru ce pleacă oamenii de la Autonom? Presupun că ideea că nu ai făcut planul sau că ai greșit nu e un motiv.

În momentul de față, cauza principală este că oamenii pleacă din țară. Oamenii nu pleacă la competiție, nu pleacă să-și schimbe cariera, ci marea majoritate pleacă din țare. În Marea Britanie. Nu știu exact de ce, dar acolo se duc…

Pentru ce sunt oamenii dați afară de la Autonom?

Aici e foarte simplu: pentru încălcarea de valori. Dacă face o greșeală care a costat compania mulți bani, dacă nu a fost intenționată, ok, o luăm ca pe o lecție din care sperăm că persoana respectivă a învățat ceva. Facem un fel de debriefing, îl rugăm să împărtășeacă cu ceilalți și mergem mai departe. Dar dacă a încălcat una din valorile noastre, atunci e o chestie fundamentală acolo și nu mai putem continua.

Marea majoritate a managerilor pe care îi văd în companii, echivalează funcția și își trag puterea din controlul informației. “Numai eu știu ce se întâmplă, numai eu am acces la anumite sisteme…” Așa îi controlez pe cei care sunt sub mine, cred ei. Asta e una. Apoi, legat de păreri contrare: e lucrul pe care ți-l dorești cel mai mult. Ți-l dorești de la clienții tăi – ce multe ai de învățat de la clienții care îți dau review-uri negative. Ceea ce încerc și eu, și îi sfătuiesc și pe colegii mei să facă, este să se înconjoare de oameni diferiți, din medii diferite, cu trecut diferit. În firmă avem trei absolvenți de teologie, alții au terminat medicină veterinară. Ca să ai într-o echipă o conversație care să ducă la rezultate trebuie să se întâmple două lucruri: să existe încredere și respect. Încrederea constă în faptul că avem interese comune și respectul înseamnă că e ok să ai o opinie diferită față de a mea.

Ai spus ceva la care vreau să mă întorc. Ai spus că de multe ori puterea șefilor se bazează pe controlul informației. Cum funcționează asta la voi?

Foarte simplu, am democratizat informația. Adică toți colegii noștri au cont în ERP-ul nostru, au acces la orice informație în sistem. Când am achiziționat divizia de leasing operațional a Băncii Transilvania, până când nu s-au mutat fizic cu calculatoarele și cu serverele, noi nu am avut acces la informație. Nu puteam extrage informația din compania pe care tocmai o cumpărasem. Înțeleg că era vorba despre reguli bancare, dar era contrastul atât de mare între noi și ei…

La voi poți să afli clienți, prețuri, cât câștigă șeful…

Dacă afacerea ta stă în baza de date cu clienți, atunci ești în pericol de moarte. Dacă aia e singura ta evaluare, prețul, atunci din nou ești în business-ul greșit. Dacă numai prețul este argumentul de vânzare…Dar avantajul pe care nu ți-l poate copia nimeni este cultura organizațională.

Te cerți vreodată cu Dan? Cum va împărțiți voi că să conduceți?

Între noi aplicăm aceleași principii pe care le aplicăm și cu colegii noștri. Avem opinii diferite, abordări diferite legate de decizii importante din business, dar știm că e ok să fie așa.

Aveți principii pe care le-ați stabilit încă de la început între voi, apropos de cum lucrați, cum luați decizii?

Nu, este vorba de bunul simț un lucru pe care l-am luat de acasă. Dacă nu am ajuns la un acord în urma unei conversații, e ok să avem păreri diferite.

Sunt mulți factori care pot influența o decizie. Eu, de exemplu, nu funcționez așa de bine seara. Când sunt obosit nu mai iau decizii bune. Dacă am conversații seara și simt că sunt obosit, o să reiau discuția aceea și dimineață. Și cred că și Dan are lucruri de genul acesta pe care le aplică.

De ce trebuie să citească oamenii care se angajează la voi?

Și eu, și Dan, am crescut înconjurați de cărți și, neavând bonă, după școală mergeam la mama la anticariat unde eram înconjurați de cărți și oameni pasionați de cărți. Și asta ne-a schimbat foarte mult viața în bine, atât mie cât și lui Dan. 

Unul dintre lucrurile bune din antreprenoriat este că dacă ai o idee, chiar dacă are ceva puțin ciudat în ea, poți să o încerci. Deci am zis ”hai să văd dacă pot să influențez în bine viața colegilor mei”. Să încercăm treaba asta, ca fiecare dintre noi să citească o carte de business pe lună. Am întâmpinat o rezistență uriașă de la cei care erau deja angajați și o rezistență aproape de zero de la cei care erau proaspăt angajați. Avem un coleg care timp de trei ani de zile nu a vrut să citească nimic. Apoi a venit cu rugămintea să-i recomand ceva de citit.

Cred că experiența voastră de creștere accelerată din 2012 este importantă. Ce ați învățat voi din perioada aceea?

În 2012 criza era la apogeu. În 2009 am crescut cu 20% și am tot continuat să creștem, pentru că am început să ne adresăm companiilor. Mergeam la ele cu un discurs foarte simplu ”noi vă ajutăm să reduceți costurile”. Așa că în 2010 am crescut cu 44%, în 2011 ne-am dublat. În 2012 am crescut cu 60%. 

Angajam oameni în continuu, cumpărăm mașini și îi trimiteam pe teren. Nu aveam timp să-i pregătim, pentru că aveam o presiune foarte mare de la clienți. Monitorizam foarte atent satisfacția clienților și, pentru prima oară în istoria firmei, în anul acela a scăzut dramatic în satisfacția clienților. Am vorbit cu Dan și am spus stop la creștere. Ne-am oprit, am dat niște oameni afară, am refacut programele de training cu toți oamenii, ne-am regândit procesul de recrutare și am decis că nu mai poți să interacționezi cu clienții până nu treci prin training. A fost o decizie grea dar a funcționat. Să refuzi clienți nu e ușor deloc.

(întrebare din public) Mi se pare foarte democratic cum se întâmplă lucrurile în companie la voi și e și un trend internațional. Am văzut că, în România, proprietarii au început să ofere acțiuni angajaților. De ce nu se întâmplă și la voi, care e raționamentul din spate?

În primul rând că, tehnic, e destul de complicat în România. În al doilea rând, cred destul de mult în alocarea capitalului. Tu poți să obții niște rezultate în două moduri: investind niște bani care să producă bani și, doi, investind muncă pentru a produce rezultate. 

Colegii noștri nu au investit capital în organizația noastră dar, în schimb, noi vrem să le maximizăm rezultatele pentru muncă. Am hotărât acum trei ani de zile că vor participa la profit nu numai colegii care sunt directori de agenție, care aveau participare la profit din la agențiile respective, ci toți colegii noștri. Acum, toți cei 330 de angajați care fac un an de zile de activitate intră în schema de participare la profit. Noi, practic, am încurajat lucrul acesta chiar de când am început business-ul. 

Ne-am gândit la Autonom că la o rețea de mici afaceri. De aceea cred în conceptul de echipe mici. Chiar dacă am ajuns destul de mari, cred că noi vom putea să continuăm să creștem, pentru că este vorba despre modul în care suntem structurați, modul cum sunt așezate sistemele, în echipe mici. Contrar a ceea ce veți citi în ”Organizația Reinventată”, noi credem în modelul de echipă în care cineva trebuie să fie responsabil. E, cumva, spiritul autonomiei. Am recrutat de la început oameni care să aibă spirit antreprenorial. Le-am spus că am vrea să se ocupe de agenția respectivă și de echipa respectivă ca și cum ar fi afacerea sa. Și nu am vrut să fie doar o vorbă frumoasă: pe lângă un salariu bun, va avea și o participare la profit, la profitul generat de el. Și așa, de-a lungul anilor, am reușit să generăm un spirit antreprenorial destul de ridicat în companie.

(întrebare din public): Ce procent din profit se împarte în cadrul echipei și după ce reguli. A doua întrebare este cum te asiguri că atunci când crești de la 15 oameni la 30 se păstrează aceeași calitate; și cum transmiți mai departe lucrurile pe care tu le faci unu la unu cu oamenii pe care îi ai în echipă? 

Răspunsul la prima întrebare este că anul trecut am distribuit 14% din profitul companiei, care s-a dus într-un bonus pentru angajați. Legat de întrebarea doi: după cum spuneam, lucrăm în echipe mici. Când echipa devine prea mare, o spargem. Echipa ideală are între cinci și șapte oameni. Câteodată, nu e posibil să faci atât de multe echipe și mai lucrezi și cu 10-12 oameni în echipă. Dar cu 30 de oameni în echipă nu poți lucra și, atunci, spargem în proiecte, subdepartamente. Trebuie să găseșți soluții creative, astfel încât să ajungi din nou la echipe de 5-7 oameni. Nu ne iese tot timpul, dar asta încercăm să transmitem mai departe.

(întrebare din public) Am rămas surprins de marjele voastre mari de profit net. Și de diferențele față de competitori. 

E vorba de poziționare diferită în piață. Ei văd produsul acesta, de leasing, ca pe un business bazat pe modelul bancar. Dacă va uitați pe rapoartele băncilor, o să vedeți rulaj foarte mare de credite acordate și profit relativ mic la volumul de bani pe care-l mișcă. Ei, stategia noastră a fost foarte diferită. Majoritatea competitorilor s-au dus către clienți mari, cu flote mari, unde intri în licitații electronice și atunci lucrezi cu marje mici. 

Strategia noastră a fost să mergem în țară, să ne folosim de colegii noștri care sunt implicați în comunitate și care au derulat în timp relații de business cu potențiali clienți pentru leasing operațional în fiecare oraș și județ din România. Și peste 95% din clienții noștri sunt companii care nu au mai folosit înainte leasing operațional. Flota medie la noi e undeva puțin peste 5 mașini. Flota medie a unei companii care doar leasing e undeva la peste 40 de mașini. Ei vin din bănci și interesul lor numărul 1 este să dea bani prin intermediul unor active și să ofere cât mai puține servicii cu puțință, ca să-și atingă randamentul pe banii investiți. Filozofia noastră este exact opusă. Noi oferim cât mai multe servicii și, în felul acesta, avem profituri mult mai interesante.

VIITORUL ȘI AMBIȚIILE NOASTRE

Nu ne gândim să vindem. Suntem aici ca să schimbăm ceva în jur. Și schimbarea începe cu fiecare dintre noi. Una dintre valorile noastre este că suntem adaptabili și flexibili.

V-ați gândit să vindeți?

Nu. Noi vedem Autonom ca pe o afacere de familie. Autonom e un mod de a face business și mesajul pe care-l transmit printre colegii mei este acesta: “noi suntem aici ca să schimbăm ceva în jurul nostru”.Asta e viziunea noastră. Cum ar fi să spui că peste doi ani vom vinde?

(întrebare din public) Ai tot vorbit despre schimbarea către care țintiți, dar nu ne-ai spus care e schimbarea. E un masterplan sau e o chestie pe care o aveți constant în minte și munciți către o anumită idee?

În România, trăim intr-o schimbare continuă. Deci schimbarea devine normalul. Când solicităm bani de la bănci, ni se cer bugetele calculate pe lună pentru următorii cinci ani. Facem asta, dar e mai mult un exercițiu intelectual: noi, în prognozele noastre interne, lucrăm pe buget pe un an de zile, un buget foarte detaliat, pe fiecare centru de profit; facem rectificare bugetară o singură dată pe an, când avem evaluarea din iulie. Al doilea an e gândit în termeni de strategie “ce am făcut anul acesta, cum va impacta anul viitor, ce decizii trebuie să luăm azi ca să reflecte realitatea de peste doi ani de zile”. Deci habar nu am ce o să se întâmple peste 5 ani.

Atunci când nu știi ce o să se întâmple mai departe, totuși poți să faci ceva. Una dintre valorile noastre este că suntem adaptabili și flexibili. O structură în care putem să ne adaptăm foarte repede la ce va veni. Dar în orice business ați fi, vă pot spune cu siguranț